从巴黎开始的时尚人生 第573节
“在过去几周内，我们在罗马的宝格丽总部完成了所有的法律和财务文件签署。
双方的董事会都已批准这项交易，相关的反垄断审查也已经完成。”
“保罗��宝格丽先生将继续担任宝格丽董事长，尼古拉��宝格丽先生继续担任副董事长，特拉帕尼先生继续担任首席执行官。
宝格丽的管理团队和创意团队将保持稳定，PPR集团将在董事会层面派驻代表，但不介入日常运营。”
皮诺的发言简洁而明确。
他没有使用任何夸张的修辞，也没有对未来的美好前景做过多渲染。
这是一个典型的企业家表达方式，克制、理性、有条理。
然后是记者提问环节。
布里奇特��福里第一个站起来。
她调整了一下话筒的位置，目光先扫过皮诺，然后落在李砚身上。
“福里，女装日报。
我的问题给皮诺先生和布鲁斯先生。
皮诺先生，您在开场发言中提到了宝格丽在PPR奢侈品矩阵中的定位，但我想追问的是在目前的市场环境下，奢侈品消费整体增速放缓，次贷危机的余波尚未完全消散，PPR在这个时间点以36亿欧元的价格收购一家净利润为负的公司，从财务逻辑上如何自洽？”
“布鲁斯先生，你在这次收购中扮演的角色，是PPR集团战略顾问的正常职责范围，还是超出了这个范围？”
弗朗索瓦-亨利��皮诺先回答了第一个问题。
“关于财务逻辑。
你提到宝格丽目前的净利润为负，这个事实我不否认。
次贷危机对珠宝市场的冲击是客观存在的，宝格丽不是唯一受影响的品牌，历峰旗下的卡地亚和梵克雅宝同样承受了压力。”
“但PPR做的是长期投资，宝格丽在过去十年间的年均营收增长率是多少？12%。
它的品牌价值不在于过去十二个月的财务报表，而在于它在全球消费者心智中占据的位置。”
“宝格丽在珠宝领域的品牌认知度，全球前三。
它的产品线覆盖了珠宝、腕表、配饰、香水、酒店，这是奢侈品行业中极少见的品牌延伸能力。
36亿欧元这个价格，基于我们对宝格丽未来现金流的保守测算，内部回报率在13%以上。”
“至于收购时机的选择，恰恰是因为市场低迷，我们才能以合理估值完成这笔交易。
如果等到市场复苏，宝格丽的股价回到正常水平，36亿欧元远远不够，”
他说完把话筒转向李砚。
“至于布鲁斯在收购中的角色，我可以说得更清楚一些。”
李砚点点头开口道，
“我的角色没有超出战略顾问的职责范围。
因为PPR的战略顾问，职责就是回答一个核心问题，我们的品牌矩阵中缺什么，缺的那个东西应该怎么补。
宝格丽是PPR珠宝腕表板块缺失的那块拼图，我只是向宝格丽家族证明了这一点......
我担任集团战略顾问这么久，一直在忙着设计工作，收购宝格丽，算是我的回馈吧，就是这样。”
布里奇特��福里在笔记本上飞快地写下几行字。
《金融时报》奢侈品行业记者埃米莉��汤普森站起来。
“汤普森，金融时报。
我的问题给皮诺先生和李砚先生。
皮诺先生，您刚才提到宝格丽将成为PPR的珠宝腕表支柱，但目前PPR旗下已经有珠宝品牌宝诗龙，和制表品牌芝柏。
宝格丽与宝诗龙之间存在直接竞争关系，PPR如何协调这两个品牌之间的定位冲突？”
“李砚先生，你作为PPR的战略顾问，对这个问题有什么看法？”
皮诺让李砚先回答。
李砚没有拒绝。
“你说的冲突，在账面上看确实存在。但如果深入分析两个品牌的核心客群和价格区间，你会发现冲突远没有想象中严重。
宝诗龙的核心价格区间在3万欧元到15万欧元之间，它的客户群体是传统的欧洲贵族阶层和顶级富豪。
宝格丽的核心价格区间在5000欧元到5万欧元之间，它的客户群体是新兴的中产阶级上层和富裕阶层。
两个品牌在价格带上的重叠区域不到15%。”
“在终端零售层面，宝诗龙应该继续维持独立门店的策略，保持它的稀缺性和排他性。
而宝格丽应该借助PPR的多品牌门店渠道，扩大它的市场覆盖面。”
“宝诗龙讲的是独特性，宝格丽讲的是可达性。
两个品牌服务于不同类型的消费者，对应不同的商业模式。
把它们放在一起管理，不是零和博弈，而是互补。”
李砚说完，看向小皮诺。
皮诺接过话头。
“布鲁斯说得很清楚，我补充一点。PPR旗下品牌的定位管理，不是由某个人决定的，而是由市场和消费者决定的。
我们会通过数据来监测两个品牌之间的客群重叠情况，如果重叠率超过可接受的范围，我们会做出相应的调整。”
“但坦率地说，我认为这个问题在目前的阶段还不需要过度担忧。
宝诗龙和宝格丽，一个是巴黎旺多姆广场上的高级珠宝工坊，一个是罗马康多提大道上的意式生活美学品牌。
它们有自己的身份，有自己的语言，有自己的消费者。”
“PPR要做的，是让它们各自发挥自己的优势，而不是让它们相互竞争。”
埃米莉��汤普森点了点头坐下，
意大利《晚邮报》记者亚历山德罗��里佐站起来。
“里佐，晚邮报。
我的问题给保罗��宝格丽先生。
保罗先生，宝格丽是一个罗马品牌，是意大利奢侈品工业的骄傲。
现在它被一个法国集团收购了，我想问的是这个决定，在情感上难吗？”
保罗��宝格丽沉默了几秒钟。
他拿起面前的话筒，声音有些低沉。
“里佐先生，你的问题问到了我最不想面对的部分。”
“宝格丽家族做珠宝做了五代人。
我的曾祖父索提里奥��宝格丽在1884年开的第一家店，在罗马的西斯提纳大街，那家店到现在还开着。”
“把这个品牌交给别人，就像把你的孩子送走，在情感上难不难？当然难。”
“但我做这个决定的时候想了一个问题，我到底是想要宝格丽在我手里活着，还是想要它在我死后死去？”
“如果宝格丽继续独立经营，以目前的财务状况和渠道能力，它在未来五年的市场份额会持续被卡地亚和蒂芙尼蚕食。
这是咨询公司给我们做的分析，我看了三遍，每一遍的数据都不一样，但结论是一样的，单打独斗的宝格丽撑不过下一个十年。”
“我选择PPR，不是因为他们出的价格高，而是因为他们给出的条件，保留管理团队、保持品牌独立性、不介入日常运营，这是我唯一能够接受的交易结构。”
“里佐先生，你问我在情感上难不难，我回答你，很难。
但我是一个商人，也是一个宝格丽家族的成员。
我首先需要保证的是宝格丽能活下来，然后才是保证它活得体面。”
保罗��宝格丽的发言让现场安静了几秒钟。
《世界报》记者卡米尔��杜邦站起来继续道。
“杜邦，世界报。
我的问题给布鲁斯先生。
保罗��宝格丽先生刚才提到他接受PPR收购的核心条件是保留管理团队、保持品牌独立性，但我们在PPR收购Gucci之后的整合中看到，PPR最终对Gucci进行了深度的管理层调整和战略重构。”
“我想问的是����五年之后的宝格丽，还是今天的宝格丽吗？”
这个问题的潜台词很清楚。
PPR的承诺能信多久？
李砚没有立刻回答。
他把目光从杜邦身上移开，看着保罗��宝格丽坐着的方向，然后才转回来。
“杜邦女士，你的问题触及了奢侈品收购中最根本的矛盾。”
“任何收购的本质都是控制权的转移，承诺永远只是承诺。
PPR对宝格丽的承诺，只有在被遵守的时候才有价值。
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